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Mit Toleranz zu Wachstum führen

Ratgeber

Dass Menschen nicht aus einem Guss sind, ist bekannt, und dass das manchmal zu Konflikten führt, auch. Doch eben nicht nur. Denn auch die Vielfalt lässt sich feiern, und darin liegt eine große Chance, meint Dr. Cornelia Tanzer. Sie richtet ihren Blick besonders auf die Möglichkeiten von Führungskräften, ein Klima des Wachstums zu schaffen.

Klimawandel zum Guten 

Toleranz kann als eine Haltung beschrieben werden, die Offenheit, Respekt und Akzeptanz gegenüber Vielfalt und Andersartigkeit beinhaltet, nach außen zeigt und lebt. Toleranz schafft ein Klima, in dem Mitarbeitende sich frei fühlen, Ideen und Meinungen auszudrücken. In einem solchen Klima gibt es Raum für Kreativität, Innovation und Wachstum. Es fördert ein positives Arbeitsumfeld, das von Vertrauen, Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung geprägt ist – und: gute Leistungen hervorbringt. 

Respekt und Wertschätzung 

Führungskräfte setzen dafür den Ton und geben die Richtung vor. Durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation können sie eine Toleranzkultur in Organisationen etablieren und deren Ausrichtung beeinflussen. Um Toleranz in Organisationen zu fördern, können Führungskräfte verschiedene Stellhebel nutzen. Führen mit einer toleranten Grundhaltung bedeutet, sich im Führungsverhalten anzupassen und in der Lage zu sein, den eigenen Führungsstil je nach individuellem Kompetenz- und Motivationsgrad der einzelnen Mitarbeitenden zu adaptieren. 

Darüber hinaus ist tolerantes Führungsverhalten von Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden geprägt – unabhängig von deren Hintergrund, Meinungen oder Fähigkeiten. Es schafft ein Umfeld, in dem Fehler als Lernchancen betrachtet werden und Mitarbeitende sich trauen, Risiken einzugehen. 

„Toleranz schafft ein Klima, in dem Mitarbeitende sich frei fühlen, Ideen und Meinungen auszudrücken.“

Vielfalt braucht Führung 

Dazu ist es konkret hilfreich, einen integrativen Führungsstil zu pflegen sowie eine klare Vision und Werte zu kommunizieren, die auf Toleranz und Vielfalt basieren. Mit einem integrativen Führungsstil fokussiert die Führungskraft den Zusammenhalt unter den Mitarbeitenden sowie gute zwischenmenschliche Arbeitsbeziehungen und eine harmonische Zusammenarbeit. Mit integrativer Führungsarbeit zielt sie darauf ab, in heterogenen Teams eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen und insbesondere Konflikte frühzeitig konstruktiv zu bearbeiten. So werden unterschiedliche Meinungen, Persönlichkeiten und interkulturelle Aspekte integriert, „alle unter einen Hut“ gebracht und der gemeinsame Leistungsaspekt des „Wir-Gefühls“ betont. Das hilft dabei, Wertschätzung für Andersartigkeit zu etablieren und klarzustellen, dass sie eine Bereicherung ist – und nicht etwa anstrengend. Mitarbeitende verstehen so, dass Toleranz nicht nur eine leere Phrase ist, sondern ein grundlegender Wert, der von der Führungsebene unterstützt und vor allem selbst vorgelebt wird. Unsere Erfahrung ist, dass Organisationen es sich in Zeiten von Fachkräftemangel gar nicht mehr leisten können, auf integratives Führungsverhalten zu verzichten, da sie immer häufiger auf kulturell gemischte Teams setzen, um Erfolg zu haben. 

Schließlich beeinflusst eine gelebte Toleranzkultur auch das Verhältnis zwischen den Mitgliedern eines Führungskräfteteams positiv: Wenn keine Führungskraft das Gefühl hat, in ihrem Führungsverhalten nach einer „Blaupause“ agieren zu müssen, sondern alle frei sind, ihre Führungsstile je nach Situation und Mitarbeitenden zu wählen, werden alle in die Lage versetzt, entspannt und ohne Rechtfertigungsdruck zu handeln und die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. 

Die Grenze der Toleranz 

Toleranz in der Führungsarbeit hat natürlich auch Grenzen. Es ist wichtig, tolerantes Führungsverhalten oder eine Strategie des „Empowerment“, also eine Beteiligung, Einbindung und Ermächtigung von Mitarbeitenden, keinesfalls als ein „Laissez-faire“ zu begreifen. Weiterhin sollen Führungskräfte die Verantwortung übernehmen, Vorurteile und Diskriminierung zu bekämpfen und ein integratives Umfeld zu schaffen. Auch in bestimmten Fällen von Nicht-Leistung ist eine „Zero Tolerance“-Haltung angemessen: Es ist ein großer Unterschied, ob Mitarbeitende nicht leisten können oder nicht leisten wollen. Im ersten Fall wäre es nötig, offene Gespräche zu führen, um auszuloten, welche Maßnahmen helfen können, diese Mitarbeitenden in die Lage zu versetzen, die Leistungsvorgaben zu erfüllen. Im zweiten Fall wäre negative Sanktionierung gefragt, um ein deutliches Zeichen zu setzen, dass solches Verhalten nicht toleriert wird. Dies ist auch sehr im Sinne der leistungswilligen Mitarbeitenden, die sonst demotiviert werden könnten. 

Grundsätzlich ist die Führungskraft in der Pflicht, ihre Führungsarbeit zu leisten, also ihre Führungsaufgaben wahrzunehmen und Führung als eine Aktivität und eine Dienstleistung für die Mitarbeitenden zu begreifen und auszuüben. Für Organisationen und ihren Erfolg ist es äußerst relevant, dafür einerseits den notwendigen Raum zu schaffen und andererseits eine „Nicht- Führungsaktivität“ bei Führungskräften auf gar keinen Fall zu tolerieren. 

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